4月24日，正略博学负责人马艳芳女士在“2015中国企业培训与发展年会”上发表了“用互联网思维打造企业内训新生态”的主题演讲。会场座无虚席，场面火爆。作为互联网与人才发展分会场的首秀，马艳芳女士用讲干货、接地气的精彩内容以及有理念、有情怀的生动演绎，获得了现场参会人员、会议主办方以及相关专业人士的广泛认同和好评。

　　以下是演讲文字稿，与未能亲临现场的您一起分享：

　　基于近20年的培训咨询实战经验，正略博学将中国企业培训的发展历史概括总结为3个阶段：第一阶段：课程采购阶段：这个阶段，企业主要通过面授课程解决培训的问题。第二个阶段是体系采购阶段，企业开始逐步构建基于任职资格、能力模型的学习地图、研发设计学习项目。从2014年开始，随着移动互联网的发展和大批量传统 三个阶段，我们将其自定义为“企业培训的内生阶段”。

　　一、企业培训“内生”阶段面临的挑战

　　首先，知识更新的速度加快，获得渠道多样化。在座各位，大部分人应该是七八十年代出生的，在我们出生的那个年代，知识更新的周期大概是15-20年，可现如今，知识更新的速度只有1-3年；此外，获取知识的渠道发生了翻天覆地的变化，不再只有读书、上课、交流老三样。你会发现，很多人现在是通过问百度、问知乎、看朋友圈获取知识和信息。

　　其次，培训效果无法评估，与业务问题脱节。我们做了很多面授课程，素质测评、行动学习等，但是最大的问题是培训效果无法评估，培训行为无法转化，培训内容与业务问题脱节，怎么去解决，现在已经是迫不及待了。

　　同时，培训对象下沉，培训BP角色带来新挑战。过去十年间，企业把大把的培训费用花在了高管培训、海外培训、领导力培训、销售培训上，到如今，已经到了该上课的都上过了，该请的老师都请过了，可是人才储备不足、人员效能不高、业务转型不顺、产品研发跟不上等痛点问题还摆在那里，没有解决。以上种种问题，促进培训工作走近业务，走向基层，要更加接地气。

　　二、企业培训“内生”阶段的新常态

　　经过梳理和总结，我们认为企业“内生”的培训阶段进入一种新常态，它有三个特征：多平快，小而美，精灵轻。

　　第一，什么是多平快呢？

　　多是指内容形式多样、平是指培训组织扁平、快是指知识快速迭代。我们已经进入了“多平快”的人人为师的时代。

　　我想先和大家讲一个小故事，2005年，我有幸到了现在的正略钧策工作，当时叫新华信。当我入职的第一天，新员工培训使我有两个惊喜的发现，一个发现是当时的新华信有一份内刊，叫文化信使，第二个发现是一个叫KM的知识管理系统，于是我入职后的相当长的一段时间里，每天除了做好一些本职工作之外，业余时间全部被这两个“发现”深深吸引住了。在文化信使中我连续阅读了公司从92年成立到我入职前一个月，公司各级合伙人，到总监，到每一个普通顾问，在公司每一个发展阶段，在全国各地各行各业的项目上，写的每一篇文章、发表的每个观点和评论、研发的每个模型、还有每个人在各个项目上的收获与体验分享。在KM系统上我可以随时了解查询学习到公司92年成立以来所有项目的各类报告和资料成果文档。我记忆非常深刻，在接下来的若干年时间里，当我工作上遇到各种挑战问题时，我都可以通过邮件电话等多种形式联系到天南海北各个项目上的正略人，甚至是已经“毕业离开”的正略老校友，快速解决我提出的每一个问题。

　　现在回想起来，当时的正略已经具备了多平快、人人为师的组织特征，我们除了定期的培训分享课程之外，只要你愿意可以通过各种途径找到不同形式的学习内容，更包括各个领域的咨询专家和专业选手，每个人都是学习者，也都是分享者，培训不仅仅是培训部门的事儿，甚至那个时候我们都没有专门的培训部门，但就是通过这种扁平化人人为师的组织学习形式，实现了知识的快速传播和迭代应用。

　　第二，什么是小而美呢？

　　再看小而美，同样道理，我们原来强调集中面授大课，现在因为工学矛盾、需求个性化，我们需要利用更多碎片化的时间去解决个性化学习，我们不需要那么多的被安排的培训，我们需要更多按照自己的需求个性化选择内容和专家指导。这是一个小而美的自主按需学习的时代。

　　第三，什么是精灵轻呢？

　　只有多平快、小而美还不够，还要精灵轻。什么是精灵轻呢？我们的理解是要精准支撑业务，要讲求落地转化，要轻课程重实践，做不到这三点，我们认为就是为了培训而培训，没办法真正作用于绩效改善，都将被淘汰。精灵轻的时代才是真正的绩效导向的培训时代。

　　简单的说，以多平快、小而美、精灵轻为核心特征的企业内生式培训新常态，就是由依靠外部机构和师资主导的产品推动型培训价值链，蜕变为以内部专家、师资牵引，以解决企业痛点问题为目标的需求拉动型培训价值链的过程。

　　三、企业培训如何实现“内生”

　　正略博学认为企业培训的内生需要借助互联网技术，才能将过去的一些不可能变为可能。也就是，“互联网+”企业培训。今天我们重点分享博学用互联网思维改造传统培训体系建设、师资开发、内容开发、关键人才培养、社群运营等方面的实践经验，抛砖引玉。

　　第一， 用户思维+培训体系=绩效导向的学习设计

　　先来看一下传统的培训体系是怎么构建的。我们一般会采用外部咨询为主，先外化再内化的过程，也就是说，先由外部的专家或咨询顾问通过一系列访谈调研的方法，把内部业务专家头脑中的最佳实践萃取出来，进行结构化梳理之后，再转还给企业内部有关部门落地实施，这种模式成本高、周期长、效率低，落地效果存在风险。我相信大部分企业都经历过这个阶段，也就是前面提到的体系采购阶段。

　　当传统培训体系建设遇见用户思维会发生什么？用户不再是被动的接受者，而是真正意义上的开发者。

　　正略博学认为秉承“用户思维”的培训体系建设应该是一种共创的工作坊模式。

　　举个例子，我们在协助招商银行开发业务条线学习地图时，就采用了先内化再同化的共创开发模式。我们将学习地图构建的方法论以工作坊的形式培训内化给业务条线的内容专家和骨干人员，现场辅导大家完成任务分级、学习主题、课程目标、大纲等成果梳理。整个过程用时4天，同步完成2-3个岗位的学习地图，其中包含详细的课程说明书，可以直接用于后续的电子快课、录屏课、视频课等多种线上课程的开发。最主要的是，与传统学习地图的课程相比，共创工作坊产出的课程涵盖任务课、沟通课、产品课、素质课等多种类型，以任务课为例，所有课程均明确了每个关键任务的实施步骤，实施标准，过程要点，难点情景及应对策略，直接支撑各层级核心关键任务的达成，解决绩效提升过程中面临的不知、不会等问题。

　　所以，我们说当用户思维遇见培训体系时，会产生一种全新的绩效导向学习设计模式。

　　第二，众筹众创+师资开发=人人为师

　　接下来，我们再看一下当从互联网思维“众筹众创”遇见师资开发又会产生什么化学反应呢？其实，这就是我们刚才提到的人人为师时代。所谓的“人人”是指企业自上至下的每一个员工，既包含顶级专家，又包含骨干队伍，也应该包含草根员工。那么如何实现人人为师的局面呢？那就需要我们找准定位，分层开发。

　　比如，针对草根师资的开发，我们就曾经以全员视频微课大赛的形式，通过搭建竞赛平台，提供微课开发工具，激发员工DIY原创兴趣，发动全员自选微课主题，萃取微课内容，制作3-5分钟小微视频、flash、图文等多种形式微课，多平快的促动组织知识的沉淀和复用。我记得一次针对销售人员的课程，有员工就很有创意的开发了一门“借力营销，广场舞大妈带来几个亿”，点击量火爆，据说复用率很高，一下子成了全公司的明星。

　　如果说草根师资主要是基于开放主题开发广度内容，重在多样、及时、快速的分享，那么骨干师资主要目的是产出基于任职资格、学习地图中或和学习项目中涉及到的精品课程内容、最佳实践和案例。目前我们针对这个人群最为成熟的一种培养模式就是赛训结合。

　　最近几年，我们持续性的为多家优秀企业提供师资队伍的培养支撑，这个过程中发现企业共性问题是没人、没课、没活力。我们的赛训结合培养模式通过资格评审、大赛PK、网络票选等赛制设计，配套知识萃取、课件优化、课程演绎等原创研发的辅导工作坊，在分级选拔认证骨干师资的同时，批量产出企业亟待使用的精品面授课程，并在过程中塑造内训师的荣誉感以及组织内部参与分享、乐于分享的内训文化，彻底解决“僵尸”讲师团的问题。

　　从更广泛意义上来讲，人人为师不止针对企业，也可以适用于更广泛的区域和单位。中国培训业的“好声音”——2015年“我是好讲师”、“我有好课程”大赛即将拉开帷幕。正略博学有幸应邀成为大赛核心战略合作单位，为大赛全程提供好讲师和好课程的评审标准和指导说明，为核心赛区提供培训辅导及专家评审，并参与人社部培训师职业能力鉴定教材编写。当我们看到全国有38个区域赛区，不设上限的企业赛区，200多家企业大学，数亿元培训预算，30多家主流媒体，2万多名参赛师资这些数字时，我们都震惊了，看起来，人人为师的时代已经扑面而来。

　　第三，化整为零+内容开发=泛在开发

　　传统的企业课程开发分两种，一种是外部开发，将机构和讲师的品牌课程内化给内训师；另外一种就是内部开发，内训师通过学习课程开发技术自主开发精品课程。前者，大部分是通用素质提升课程，针对性不强；后者存在诸多问题，例如工学矛盾，讲师没时间来学习；工教矛盾，讲师没时间来讲课；开发能力有限，讲师不懂教学设计和课程开发技术。这些问题直接导致企业内部要么有人没有课；要么有课效果不好；要么课程零散，不成体系，用不起来；要么有量无质，不好用，要么有质无量，不够用；还有知识技术更新快，迭代不够快等问题。

　　从互联网思维“化整为零“的角度来看，我们尝试用企业MOOC的学习形式帮助更多的讲师利用碎片化的时间，以课程开发任务为牵引，多人多地线上线下协同、随时随地随需批量开发企业专属课程。下面给大家讲讲正略博学是怎么将企业MOOC的理念应用于课程开发实践，打造出HI慕课学习平台。

　　首先，我们经过了大量的市场研究，定义了HI课的目标用户，这是一群有干货、想讲课、没时间、不会做课、做不好课的梦想型讲师。他们需要被鼓励、被激发、被认可、被支撑，他们有可能做出让你意想不到的精品课。假设按传统方式，给他1个月甚至更长的时间，让他利用业余时间开发出一门半天的精品课，结果可想而知。如果他来到HI课平台，每次用15分钟像看动画片一样线上学习课程开发技术，通过10次大概150分钟的线上学习，像游戏通关一样完成每个模块的课程开发任务，经过一周左右的时间开发出1门半天的有目标、有结构、有干货、有教学设计、素材丰富、呈现精彩的精品课程。这就是我们用互联网思维，重拳打造的基于企业MOOC平台，以任务为牵引的，通过碎片化学习完成精品课程开发的HI课产品。

　　第四，便捷高效+培训实施=O2O轻型培养

　　接下来我们谈谈关键人才培养。传统的关键人才培养多半是以讲师为中心，即便采取了行动学习等多种方式，更多的也是停留在课堂行动层面。要想实现行为转化也是难上加难，如何用互联网思维改造我们的人才培养项目，是最近几年全行业都在探索的一个问题。正略博学认为行为转化应该发生在工作场景中。所以，这两年，我们引入了任务牵引的O2O轻型培养项目，逐步覆盖到中基层管理岗位、后备管理岗位，将培养过程更多地嵌套在岗位实践中，产生了令人惊喜的培训效果。

　　以一个月为周期的新人辅导任务O2O培养为例，我们每周会在线上设计、发布任务书，推送微课和社群学习运营，组织内外部专家答疑，及时进行总结复盘；线下组织学员在岗完成当周任务实践，并在1个月任务实践后，开展线下复盘和最佳实践分享、团队评比。在线上线下学习的整个过程中，学习层及行为层的效果评估贯穿始终，最终实现了给干货、引领做、常反馈的实践性学习引导，达到了学以致用、行为改善的培养目标。

　　第五，开放分享+运营管理=学习社群自驱动

　　当然，好的关键人才培养项目离不开好的运营管理，O2O的学习项目更是如此。因为，受时间、空间距离以及学员自主性等因素影响，需要一套有效的运营机制加以保障，而这套运营机制如果全部由培训机构和培训部门运作实施，压力是非常大的。所以怎样构建有自驱能力的学习社群是O2O项目运营的关键。

　　以正略博学“奔跑吧，项目经理”的学习社群运营为例：这个学习社群在组建之初就明确了小组分工和职责定位，将所有学员分成四个小组，每个小组轮流扮演纪律小组、粘合小组、炭火小组、学习小组四个组织角色。其中纪律小组主要负责社群规则制定、发布、执行，粘合小组主要负责四个小组之间的信息共享和氛围营造，炭火小组，主要负责在社群点赞、升温、激励其他学员；学习小组主要负责设计、发布学习任务、微课内容以及知识点总结等。此外，在每次线上学习运营过程中，会明确学习规则，比如互欣赏，不空谈，先潜三等。谈起来，学习社群的运营是一个很广泛的话题，除了教育教学技术，还涉及社会心理、大众行为等多个学科的研究，在这里不再赘述。

　　四、企业培训“内生”阶段的角色转型

　　最后简单谈谈我们在内生阶段将会面临怎样的角色转型。也许你会觉得这些离你很远，但其实已经在你身边。

　　首先，我们展望一下企业内生培训新生态的图景。在这幅图当中：

　　1、员工既是学习者也是学习生态的建设者和贡献者：可以通过正式、在线、实践、标杆、社交等多种方式和渠道实现随时随地随需的泛在学习，同时也可以将自己所知、所会、所用通过多种渠道和方式进行随时随地随需的分享和贡献。

　　2、要实现员工的泛在学习和分享，企业应结合内部实际情况整合应用线上线下学习技术，打造立体化的学习生态环境。

　　3、环境中所需的各类学习资源的整合需要企业培训部门携手咨询研发型、内容生产型和技术服务型三大类型机构，从战略角度、长远角度，系统规划学习体系、学习内容、师资、平台、机制、氛围等建设。对于三大机构而言，未来会在精细化分工，专业化发展的基础上，要以企业需求为根本，更加开放的融合和合作，才有可能真正为企业创造价值，实现共赢发展。

　　正略博学基于正略咨询的基因，天生就是咨询研发机构，同时兼具精良的内容生产和承载内容的MOOC平台服务。致力于支撑中国优秀企业锻造内生式人才培养系统。

　　在这样的生态系统中，我们在座各位企业培训者的角色和任务又如何界定呢？

　　我们认为，角色包含但不限于：首先是学习专家：大家要负责前沿学习技术的研究，组织人才战略的解读与对接，学习体系及学习机制规划，同时，作为智囊团，提供专业学习技术支持。

　　其次是业务伙伴：大家需要主动挖掘和分析业务单元的人才培养需求，提供业务导向的培训解决方案，包括学习项目设计、学习平台建设、学习资源开发与整合等。

　　同时，要担任好服务管家，负责日常培训职能性服务，包括学习项目运营与交付，学习平台维护，软硬件培训资源管理等。

　　为了更好的扮演上好面各种角色，从以下三个切入点入手：

　　首先是“看高”：让战略目标成为培训的突破口。围绕战略和目标，找到培训抓手和突破口，寻求组织和领导的支持。

　　其次是“落地”：我们说不懂业务是做不好培训的。培训工作者需要从以我为中心到以用户为中心的思想转型，真正去了解和满足业务需求，用专业去解决问题。

　　最后是“放手”：让培训走出培训部门，全社会，全公司，全员整合，参与，重酬共创。发动群众，资源无处不在。

　　我们常说移动互联网是时代对时代的颠覆，那么互联网+企业培训就是去渠道化。学员可以随时随地随需获取知识，企业可以直接整合各种内外部师资资源，需求部门可以直接整合专业机构。这意味着什么？未来，中介型的培训讲师、中介型的培训机构、中介型的培训部门都将不复存在。

　　最后，我想说基于移动互联网思维的企业内生培训时代已来临，我们做好准备了么？这个阶段很多人会输，输就输在，对于新型企业培训：看不见，看不起，看不懂，来不及；有人会赢，赢就赢在，对于互联网+企业培训：迎天时，拥地利，化人和，尽人需。

　　在这里，衷心的祝愿我们大家在移动互联网时代，都成为的赢家，为企业转型和人才培养创造一个内生的新生态。